Yapay Zeka Pilot Projeleri Şirketleri Cehennemde Bırakıyor: Disiplinli Portföy Yönetimi Çözüm

Yapay Zeka Pilot Projeleri Şirketleri “Cehennemde” Bırakıyor: Disiplinli Portföy Yönetimi Çözüm

Çoğu Şirketin Yapay Zeka Girişimi Beklentileri Karşılamıyor

Massachusetts Teknoloji Enstitüsü’ne (MIT) bağlı araştırmalara göre, şirketlerin yaklaşık %5’i yapay zeka (YZ) pilot projelerinden ölçülebilir iş değeri elde edebiliyor. Kalan %95 ise “Yapay Zeka Cehennemi” olarak adlandırılan bir kısımda sıkışmış durumda: Heyecan verici tanıtımlar, dağınık pilot projeler ve güvenin azalması.

Pilot Proje Kaosu: Nedenleri ve Riskler

Son yıllarda şirket yöneticileri, hem aceleci hem de endişeli bir şekilde yapay zeka çağının içine girmeye çalışıyorlar. Yönetim kurulları baskı yapıyor, yatırımcılar soru soruyor, rakipler duyurular yapıyor ve yoğun baskı altında olan Bilgi İşlem Yöneticileri (CIO’lar) de tek çözüm olarak pilot projeler başlatıyorlar. Birçok şirkette aynı kalıp gözlemleniyor: Fonksiyonlara ve bireysel meraklıların kontrolünde 30, 50 hatta yüzlerce yapay zeka pilotu bulunuyor. Bazı kuruluşlar kamuya açık olarak yüzlercesiyle ilgili sayıları belirtirken, küresel bir sağlık şirketi bile 900’den fazla sayıda pilot proje açıkladı. Bu durum momentum yanılsaması yaratıyor, heyecan verici tanıtımlara yol açıyor ve en azından geçici olarak yönetim kurulunu sakinleştiriyor. Ancak gerçek değer üretmiyor.

Bu durum, yapay zeka cehenneminin bir göstergesi; yoğun faaliyet olmasına rağmen gerçek dönüşüme giden bir çıkış yolu yok. Sadece harcanan paranın boşa gitmesi değil, aynı zamanda yönetim kurulu, üst düzey yöneticiler ve gelecekle ilgili şüpheci ve korku dolu olan işgücü arasındaki güvenin de aşınmasına neden oluyor.

Başarılı Şirketlerin Yaklaşımı: Portföy Disiplini

Ancak en iyi şirketler, ölçülebilir etki gören şirketler radikal bir şekilde farklı davranıyorlar. Pilot proje çılgınlığından disiplinli portföy yönetimine geçiş yapıyorlar.

Pilot Proje Tuzağı: İyi Niyetlerin Kötü Stratejiye Dönüşmesi

Dürüst olmak gerekirse, pilot proje çılgınlığı liderlerin disiplinsiz olmasından kaynaklanmadı. Liderler korkuyordu: Dalgaı kaçırma korkusu, yönetim kuruluna yavaş görünme korkusu ve neyin abartı olduğunun neyin gerçek olduğunu anlamadan büyük bir risk alma korkusu. En güvenli hareketten kaçınmak oldu. Bu yüzden pilot projeler başlattılar.

Pilot projelerin gizli maliyetleri de var:

• Dikkat dağıtımı: Her pilot proje sponsor, ekip, veri seti ve değerlendirme döngüsü gerektirir. Ne kadar çok proje çalıştırırsanız, gerçek sonuçlar elde etmek için gereken yetenek ve odağı o kadar dağıtırsınız.
• Güvenin zedelenmesi: Çalışanlar düzine AI aracının kısa süreliğine ortaya çıkıp sessizce ortadan kaybolduğunu gördüklerinde güven azalır. “Gördünüz mü? Burada yapay zeka işe yaramıyor.” Her başarısız pilot, liderliğin iyi düşünülmüş stratejilere yatırım yapmak yerine rastgele deneyler yaptığına dair bir kanıt haline gelir.
• Kaosun normalleştirilmesi: Herkes kendi başına denemeler yapar. Yönetim ve veri hazırlığı geride kalır. Aniden her yerde gölge yapay zeka oluşur. Güven sadece teknolojiye değil, aynı zamanda liderliğin onu sorumlu bir şekilde yönlendirme yeteneğine de karşı azalır.
• Etki yaratmadan ilerleme yanılsaması: Tanıtımlar parlar; gösterge tabloları ise durgun kalır.

Disiplinli Portföy Yönetimi ile Yapay Zeka Cehenneminden Kurtulmak

Sağlık, finans ve perakende gibi onlarca şirkette yeni bir örüntü gözlemleniyor. Bazı teknoloji liderleri, geleneksel BT yaklaşımlarından ziyade özel sermaye yaklaşımına benzer bir yol izliyorlar. Birkaç yüksek etkili girişimin disiplinli bir portföyünü oluşturuyorlar. Genellikle üç ila beş arasında.

Eaton, bu değişimi gösteren açık bir örnek. Şirket, düzinelerce bağlantısız pilot proje çalıştırmak yerine, iş için önemli olan ve ölçülebilir sonuçlara bağlı tutulan birkaç girişime odaklanmayı kasıtlı olarak daralttı. Eaton’ın Bilgi İşlem Yöneticisi Katrina Redmond, “Kanıt-kavraması düşüncesinden vazgeçip, ölçülebilir değer sunan ve teknolojiye yönelik iş güvenini güçlendiren bir avuç yüksek etkili girişime öncelik vermeye geçtik” diyor.

Başarıya Giden Yol: Dört Temel Disiplin

Bu durum, yapay zeka cehenneminden kurtulmaya çalışan şirketlerde görülen daha geniş bir örüntüyü yansıtıyor. Bu kuruluşlar genellikle aynı dört işletme disiplinine ulaşıyor:

• CEO’nun zaten önem verdiği bir iş zorluğuyla bağlantılıdır. Yapay zeka stratejisi değil, iş stratejisi. Çığır açan şirketler, CEO düzeyinde bir talep ile başlarlar: Döngü süresini %20 azaltmak, ön cephe ekipleri için %10 kapasiteyi serbest bırakmak, müşteri çözümünü 15 puan iyileştirmek. Yapay zeka, anlam arayan bir deney yerine, iş sonucunun içindeki bir araç olarak ortaya çıkar. Bu netlik sadece yatırımı odaklamakla kalmaz, aynı zamanda yapay zekayı zaten ölçtükleri ve önem verdikleri sonuçlara bağlayarak yönetim kurulundaki güveni de yeniden tesis eder.
• Yalnızca CIO’nun sahip olmadığı çapraz fonksiyonel sahiplenme vardır. Maliye müdürü, insan kaynakları müdürü, iş birimi başkanları, operasyonlar ve veri liderleri aynı sonuçlardan sorumluluk alır. Her yüksek etkili girişimin tek bir çapraz fonksiyonlu liderliği vardır.