Hızla Büyüyen Şirketlerde Kurucular Liderliği Nasıl Yönetmeli?
Hızla Büyüyen Şirketlerde Liderlik Değişimi Gerekiyor
Şirketlerin roket gibi yükselişe geçmesi heyecan verici olsa da, aynı zamanda acımasız olabilir. Özellikle yapay zeka (AI) alanında, şirketler beklenenden daha hızlı bir şekilde liderlik değişimleri yaşıyor. Bir zamanlar derin kişisel katılım gerektiren durumlar, artık ölçeklenebilirlik ve geniş kapsamlı bir yaklaşım gerektiriyor. Liderlerin, şirketin özünü ve büyümeyi sağlayan “sihirli dokunuşu” kaybetmeden nasıl uyum sağlayacakları sorusu ortaya çıkıyor.
Kurucu Liderlerin Evrimi: Dikkat Edilmesi Gerekenler
Çeşitli aşamalardaki kurucu ve kurucu olmayan CEO’larla yakın çalışmam sonucunda, organizasyonlar liderlik rolleri gelişmeden daha hızlı büyüdüğünde aynı kalıpların tekrarlandığını görüyorum. Kurucuları erken aşamada olağanüstü kılan özellikler, şirket büyüdükçe dikkatli bir şekilde yönetilmedikleri takdirde kısıtlayıcı hale gelebilir. Şirketler “hafif kalkış”tan “yörüngeye giriş”e doğru ilerlerken dikkat edilmesi gereken üç önemli liderlik değişimi bulunmaktadır.
1. Kurucu Dikkatini Sadece Yapabileceği İşlere Odaklama
Büyük bir organizasyondaki CEO rolü genellikle strateji belirlemekten yetenekleri, sermayeyi, kültürü ve dış ilişkileri uyumlu hale getirmeye kadar geniş bir kapsamı içerir. Olgunlaşmış şirketlerde CEO’lar, tüm sorumlulukları yerine getirmek için zamanlarını dağıtırlar. Ancak kurucu CEO’lar farklıdır. Genellikle güçlü yönleri belirgindir: olağanüstü ürün sezgisi, derin mühendislik yargısı veya misyona duyulan güçlü bir bağ. Bu güçlü yönler tesadüfî değildir; şirketin var olma nedenidir. En iyi kurucu CEO’lar, güçlerini terk etmez veya zayıflatmaz. Birçokları, genelci liderler olmak yerine, belirgin yeteneklerine odaklanmaya devam eder. Ancak, bu yeteneklerini farklı bir yükseklikte kullanmalıdırlar. Risk, en sevdikleri alanlarda aşırı derecede ayrıntılı işlere dahil olmaları durumunda ortaya çıkar. Her tasarım kararını gözden geçirmek, teknik tartışmalara dalmak veya ürün özelliklerini yeniden yazmak liderlik olarak algılanabilir. Ancak zamanla, bu yaklaşım CEO’nun yapabileceği şeyleri engeller: yön belirlemek, büyük riskler almak ve liderlik kadrosunu oluşturmak. Bunun yerine, harika kurucu CEO’lar, düşünce süreçlerini başkalarına anlaşılır ve tekrarlanabilir hale getirirler. Takımlar, bir kurucunun karar alma süreçlerini ve hangi konularda ödün verilmeyeceğini anladığında, doğrudan katılım olmadan kararlar daha hızlı alınır.
2. Paylaşımlı Liderlik Modeli Tasarlama
Kurucular en iyi yaptıkları işlere odaklandığında, tipik CEO sorumluluklarının geri kalanı başkaları tarafından kasıtlı olarak üstlenilmelidir. Uygulamada bu genellikle paylaşımlı bir liderlik modeli anlamına gelir. Bu modeller geleneksel şirketlerde sorunlu olabilirken, kurucu liderliğindeki firmalarda güçlü oldukları kanıtlanmıştır. Birçok ikonik şirket, kurucu CEO’yu bir ortak CEO, başkan veya benzer bir rol gibi açıkça farklı yetkileri olan bir liderle eşleştirir. Kurucular genellikle ürün, mühendislik ve misyona odaklanırken, ortaklar organizasyonu harekete geçirmekten, operasyonları yürütmekten ve dış paydaşları yönetmekten birincil sorumluluğu üstlenir. Unvanlar, tasarım kadar önemli değildir. Önemli olan açıklık, uyum ve dayanışmadır.
İki koşul esastır: Birincisi, birleşik bir yön ve ses olmalıdır. Anlaşmazlıklar kaçınılmazdır, ancak üst düzeyde ve perde arkasında çözülmeli, organizasyon genelinde yansıtılmamalıdır. İkincisi, kimin neyi karara vereceğini bilmek gerekir. Bu açıklık olmadan, ekipler zayıf noktaları test eder, seçici olarak tırmandırır veya farklı bir yanıt arar. İyi tasarlanmış paylaşımlı liderlik, işleri yavaşlatmak yerine hızı artırır.
3. Liderlerin Bir Kurumsal Ekip Olarak Çalışmasını Sağlama
Doğru liderlik modeli olsa bile, yürütme otomatik olarak gerçekleşmez. Hızla büyüyen şirketlerdeki en az tartışılan zayıflıklardan biri, liderlik ekibinin çoğunun aynı anda hayatlarının en büyük işini yapması ve bu işlerin şirket kadar hızlı bir şekilde genişlemesidir. Bu gerçek, kahramanlık yerine muhakeme gerektirir. Bir dengeleyici, şirketin şu anda bulunduğu aşamadan birkaç aşama ilerideki şirketlerde deneyime sahip birkaç lideri ekibe dahil etmektir. Bu liderler, neyin beklendiğini tahmin edebilir ve şirketlerin nerede parçalanma eğiliminde olduğunu ve hangi sorunlara dikkat edilmesi gerektiğini bilirler. Aynı derecede önemli olan, liderlerin nasıl çalıştıklarını değiştirmektir. Şirketler büyüdükçe, liderlik ekipleri fonksiyonel mükemmellikten kurumsal liderliğe geçmelidir. Kendi alanlarında optimize etme konusunda ödüllendirilen liderler artık ikinci ve üçüncü dereceden etkileri tartmayı ve bütün için ödünleşmeyi bilmelidirler. Ekipler bu değişimi yapmadığında, kararlar gecikir, tırmanır veya parçalanır. İtme gücü yavaşlar. CEO, varsayılan entegratör ve sonuç olarak darboğaz haline gelir. İyi ve harika liderlik ekipleri arasındaki ayrım nadiren zekâya dayanır. Disipline dayanır: siloların ötesine bakabilme, birlikte karar verebilme ve tutarlılıkla ilerleyebilme yeteneği.
Hızla büyüyen bir dönemde liderlik yapanlar aynı soruyu sorarlar: Liderlik tarzlarını nasıl geliştiriyorlar, yoksa şirket daha küçükken işe yarayan içgüdülerine mi güveniyorlar?
